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职业瓶颈如何突破?看完华润雪花啤酒CEO侯孝海背后的故事你就懂
发布日期:2021-07-22 15:30   来源:未知   阅读:

  学生们到食堂打饭,馍分“欧亚非”三种,欧是白面馒头,亚是棒子面窝窝头,非是高粱面窝头,5分钱的菜是清水熬白菜,1毛钱有点粉丝,1毛5的才带点肉片。孙少平总是最晚去打饭他是吃不起菜的。

  作家路遥茅盾文学奖作品《平凡的世界》,读至此,23岁的侯孝海嚼着馒头会心地笑了,笑容有点心酸。用肚子省钱,他深谙此道。

  人大统计学专业应届毕业,为要一个北京户口,彻底变“北京人”,他成为北京首钢总公司的一名计划员。

  一个月工资94块钱。34块寄回老家,30块买书。攒10块,还剩20是每个月全部的生活费。大头扣除,能弹性攒钱的就剩“肚子”了。

  孙少平的尴尬,侯孝海懂。他的办法似乎更高明些。食堂他按正点儿去。只是中午打的菜只吃一小半。到了晚饭,饭盒直接伸进馒头窗口,中午的剩菜支撑起他在食堂里的全部底气。

  30年后,市值2000多亿的华润啤酒发布2020年全年业绩报告:营业额约为314.48亿元,净利润同比增长近60%。公司股东应占溢利约为20.94亿元,增幅在42.3%左右。

  “我们再也不是挣十几亿、二十亿的公司了,到底能挣多少钱我们自己也不知道,但是我们知道明年比今年多、后年比明年多。”53岁的华润啤酒CEO侯孝海说。

  侯孝海的办公桌一角,勇闯天涯superX炫酷到锐利的蓝色瓶身上,白色背包客奋力向上攀登。力量透过剪影,自我突破,挑战极限的品牌理念呼之欲出。

  16年前,侯孝海带领团队创立“勇闯天涯”品牌,成就了中国中档啤酒品牌中难以模仿和超越的经典案例。

  彼时的雪花,通过“蘑菇战略”顺利完成了东北起航,“蘑菇”走出东北,一路南下,沿江沿海,走向全国。如何从LocalBrand转变成NationalBrand?

  “当时心里就是个不服我到现在也很叛逆,可能这一生都这样了。”侯孝海说。

  因为这个“不服”,侯孝海小时候数不清挨了多少揍。擀面杖、扫帚、板凳、棍子“被我母亲追着打,是我的常态。”

  村里有条小河,河上一座小桥。桥孔里很多鸟筑了窝。小孩儿们一个扛着一个叠成人梯,掏鸟蛋。村东头一霸站在人梯最上面,顺利拿到了鸟蛋。

  小孩们要跟村霸分鸟蛋,村霸不给。白小最准网站四不像平码其他小孩儿就算了。侯孝海不干,把他的帽子撕烂,脑袋打破。

  挨打的孩子被家长拽着,拽到侯孝海家去找大人算账。一路上用鸟窝捂着流血的脑袋。

  镇上的革委会主任,下村蹲点,住在隔壁。“我妈经常给他做饭,我爸呢,农村的一个小干部,经常帮他去采购这个,采购那个。”

  主任的儿子有小人书看,侯孝海没有他买不起。因为一本《渡江侦察记》,俩小孩打起来。

  他自己,一个小孩,跑到主任家门口跳着脚骂。“因为他秃头,村里人背地叫他张秃子。当面谁敢这么叫他?肯定挨揍的,我就一直叫张秃子!张秃子!”那是童年被打得最狠的这一次。

  从东北,到全国,你有冲锋的心态吗?能坚持“见谁灭谁”的勇气吗?2005年,面向全体员工的华润内刊《华润啤酒》里问到。

  周围的竞对,清一色主打物理卖点:鲜、爽、纯侯孝海觉得,跟着这个打法,成功的可能性太小。“灭他们必须走一条不一样的路。”

  结缘雪花之前,侯孝海在四川百事可乐负责市场和品牌。王菲的音乐梦想,郭富城的丛林奇遇,足球全明星队百事的品牌活动非常活跃。

  “但我觉得可以更好,一心想把百事的活动变成一个百事的品牌。百事国际肯定不允许,当时想,如果有一天我自己管理一个品牌,我就要这么干。”

  机缘出现在2005年的这一天。侯孝海着急开会要做一个雪花啤酒的全国性推广活动,乙方做雪花啤酒雅鲁藏布江之旅的活动提案获得他的认可。“但是没有实现,推广品牌和产品于一体的愿望。应该出一款这样的啤酒,名字跟活动是一体的。”

  乙方提了很多名字,会议室里脑暴得非常热烈,侯孝海都不满意,跑神了。手指轻轻敲着桌面,眼神偶然落在左手边的一盘DVD上,那是Discovery中国区的总经理刚刚送他的一个礼物。上面赫然四个字:勇闯天涯。

  歼灭战、中档酒、挖掘年轻人的品牌情感价值、捆绑品牌活动和品牌名称那一眼,想了近10年的品牌、营销问题突然“通”了。侯孝海说:“我觉得就是它了。”

  同年,雪花啤酒正式联合美国Discovery亚太电视网,推出第一期勇闯天涯推广活动雅鲁藏布大峡谷探索之旅,随之而来,是以“勇闯天涯”命名的雪花啤酒陆续摆上了国人的餐桌。

  这个以积极进取、挑战自我、勇于攀登的年轻人为形象的“剪影”小人儿作为“勇闯”的代言符号,走进千家万户。“雪花打赢了这场歼灭战,再也不是低档酒的代名词了。”

  第一次踏进雪花大门至今20年了,侯孝海与其倾情相伴19年,还有1年很少为外人道的短暂离开侯孝海的2008,主题是出走。

  主推雪花成为全国品牌、发力中高档市场、“勇闯天涯”等成功营销模式连串变革,使得华润雪花全国产销量率先突破500万千升,全国销量第一,侯孝海为雪花啤酒步入一线品牌立下汗马功劳。

  就在“非奥运营销”本该完美收官的2008年,侯孝海上半年离开雪花,成为河南金星啤酒集团总经理,5个月后离开。下半年,转至英博(百威英博)亚太区副总裁任上,8个月后离开。此后重返雪花,空降华润雪花啤酒贵州区域公司,任总经理。

  “我所有的职位都是我自己主动(争取)的,领导给了最大的认可,没有老天眷顾,也没有人脉关系。没有。”

  和大哥、二哥穿同一条裤子;一年能吃上一次白面,除非生病了。初中三年,每星期54个煎饼,用小刀把大萝卜割了蘸酱油咸菜也没有。

  “我有一种强烈的想要走出去,走出农村,走出大山,靠自己的本事去闯荡的这么一个动力。这可能源自于贫穷,源自于知识的匮乏,源自你作为一个人想改变自己命运的一种驱动力,这跟我的出身有很大关系。”

  人民大学统计系毕业,为了拿到一个北京户口,侯孝海选择了能给户口指标的首钢。

  科室里只有一个老太太。他要做她的徒弟,以便未来顶岗。“我一看这个很没意思啊,一个名牌大学的学生跑到一个首钢的四线单位当一个统计员,肯定不是我的理想嘛,有啥挑战?”

  香港人开的三来一补服装加工厂,做外贸的衬衫和衣服,侯孝海在工厂里当会计。一下班去吃夜宵,全是电子厂、拉链厂、鞋厂的。男男女女住大通铺每个人都是流水线上一模一样的存在,这也不是他想要的。

  “你看到首钢的彩旗招展锣鼓喧天,可是你作为一个大学生,你的专业完全不搭界,学统计的,没人需要。”

  吃饭,疯狂看书,晚上夜游一样一圈一圈地逛古城,苦闷。“首钢几十万员工,你在这个庞大的企业面前,没有特殊意义,无能为力。”

  “我就天天写(求职信),肯定上百份是有,报纸上登的招聘,只要是英文的,我就全部都投(简历)。”

  当时,全球知名咨询公司盖洛普扎根中国刚刚两年。由美国盖洛普公司管理。“它一切都需要你去创造。怎么在中国搞调研?怎么在中国搞问卷?你需要自己创造。“它鼓励独立的创造性,推崇个人的尊重,提倡集体的共创,对我影响非常大。”

  “凭什么甲方住宿标准那么高,能住五星级宾馆,吃饭都能报销,而且什么也不干,全是我在干?不服,我也要当甲方。”

  那一年,侯孝海四川追爱,离开了北京。女孩儿在四川,户口、档案和北京的一切他都不要了。

  “有的人只懂品牌,不懂销售,有的人只懂销售不懂品牌,我那五年是完整的把市场和品牌全部打通的。我现在的很多经验都来源于此。”

  从未接触过销售,侯孝海扎扎实实干起了业务员。第一次啃科特勒的《营销管理》,第一次和成千上万名销售员走街串巷、扫店铺货。不一样的是,他收集的地推经验,能转化成理论、工具,反过来指导实践。

  “我们领导说你这个调研报告很牛,你不要在市场部干品牌了,去做销售,改变百事可乐在四川的状况!”

  连续7个月30%的增长幅度、全国同类市场第一;年销售量突破800万件,远超对手

  销售代表、经理助理、销售经理、总经理助理、销售总监兼市场总监兜兜转转,终于进入潜力领域,侯孝海的人生有如“开挂”。

  “当时在百事可乐的阵营里面,四川是唯一一个市场、销售一人管的,就是我,全国的百事可乐也只有我一个。”

  又是主动写求职信,这次结缘雪花。“我又一次自己选择了自己的职业,规划了自己的未来。”

  “全国品牌已经建成了,全国销量第一做到了,在企业的价值也只剩下延续了。”侯孝海说,没意思了,就必须要改变。

  “我觉得当时在雪花,我从一个CMO到CEO是不可能的。之所以去金星,是因为金星能实现我做小CEO的愿望,能够让你历练管一个公司,让我的能力得以施展,所以辞职了。”

  从当时的河南村办集体企业金星啤酒,再到外资企业英博(百威英博),两度圈内“闪婚闪离”。这段经历如今鲜少被提及。

  侯孝海谈及此,非常直白:如果无法改变这个公司就没法成就我自己,也没法成就这个企业,所以就马上离开。

  “忠诚有时候对企业来讲也没有多大价值,企业要的是成效。”侯孝海说,他离开或回归,雪花并不关心,雪花只关心:你出去了,对我有没有伤害;你回来了,对我有没有贡献。

  而对于他自己,“尴尬不尴尬不是我考虑的问题,我选择什么平台实现价值才是我的问题。”

  当年,他回归的条件是:第一职位要下降,不能重回原职。第二要去区域,不能回总部。

  贬官降职很丢脸?“我不care,我只在乎我想要的。”去区域正是他当时最想要的。华润雪花有一个传统,重用一线区域公司的高管。重大人事任命一般都是从下属公司调任。管理班子大部分都不是总部出来的。

  多年后被问起,如果有时光穿梭机,回到过去,修改自己的人生选择,你会怎么选?侯孝海说,他只想穿越回大学毕业,绝不再会为北京户口选择去首钢。

  “在任何阶段,一开始,我都是。我很早就知道,自己这一生可能都要走一些不一样的路。”

  “你会发现你是最差的,差距太大了,如果你按照他们的方法来拼,现在叫内卷,你肯定走不通这个路。不服?就只能创造自己的东西去扭转,这是被逼的。”

  即使成为班级里底子最差的学生,侯孝海也不喜欢点灯熬油,死记硬背。他自己“发明”了回放学习法。

  放不出来,掏出手电筒照一照书本。“到最后整本地理书,我能回放出每一页是什么图片,它的山脉是什么走向。”凭这一招,他高考逆袭,考上人民大学。

  1999年,百事可乐以800万件的销量取得了四川的市场优势,当竞争对手想着如何和百事可乐争夺一线市场份额时,侯孝海突然抛出了他花费一年时间,针对二线农村市场调研制定的“车销模式”。

  “农村市场偏远、分散,即使是深度分销也做不到全覆盖。”在侯孝海的“车销模式”中,销售人员非常轻松,甚至不需要思考,只需使用固定的车辆、卖固定的产品、固定的套餐,沿着一条乡间小道儿,彻底解决了渠道无法覆盖所有终端的问题。

  就是在这样一个貌似简单的“工具”的帮助下,侯孝海抢先“半步”的营销理念让国际大牌可口可乐在四川无法抬头。

  “贵州有很多的少数民族,苗族、布依族、侗族他们都有一个非常传统的习惯,就是喝米酒,当地米酒销量特别大。”

  米酒度数低,所以才能畅饮。如果抓住年轻人追求新事物的心理,把他们对米酒的消费转移出来,那么在这一点上,啤酒一定比白酒有优势。因为啤酒跟米酒度数更接近。

  侯孝海在自然之美上榜景区专家评定会,活动得到贵州省旅游局、省传媒集团大力支持

  聚焦少数民族地区,锁定年轻人,广覆盖、强推广。五颜六色的大篷车欢快驶向苗寨,贵州梵净山蘑菇石等知名景点印上5亿瓶雪花啤酒,取名“自然之美”,抢夺本土心智。雪花顺利在茅台领衔,白酒围困的贵州开辟出啤酒大市场。

  “从营销角度来讲,做首发、做改变、主动出击,创造一个市场,那才是你的市场。”侯孝海说。

  2009年起,随着百威、燕京等强势进入四川市场,雪花在四川的市场份额逐年下降。

  作为雪花啤酒最大的“红区”之一,四川曾在相当长的时间内是雪花盈利最大、市场占有率最高的区域。全国品牌蜂拥而入,国际品牌也在四川布点四川的竞争变成了多品牌、全国性的竞争。四川地位受损将直接影响雪花全国战局。

  “从贵州重新回到总部来负责营销中心,这个职位对我来讲既没有吸引力,也没有成就感。做到一个高点以后,我就没兴趣了,那我就对这个(职位)一点都不留恋了。我喜欢不断的变化,不一样的自己。”

  “什么叫人心向背?胜利才是人心所向,成功才是人心所向,大家都好才是人心所向,业务在提升,成绩在变好,谁都会服的。”

  “不管你是多高的管理者,如果你不在市场上走,你不是到工厂里去跟员工在一起,看每个产品怎么出来的,每个设施怎么运作的,你不可能领一支队伍打胜仗。”

  在地图上圈选走访点儿,在哪里吃饭、哪里住宿他自己定,“效率高到极致”。背个包,走进餐厅、杂货店、超市、小卖部、小酒吧。小店的店主啦、打工的看店人啦,餐厅的服务员啦,都爱跟他闲聊。

  “骗过我太难了。店里的啤酒箱子没打开;打开了箱子,但冰柜里没有;冰柜里有,没有空瓶子你一眼就知道,这个产品进店里来不超过三天。这个店这个产品他们是刚刚为了你来,才放进来的。但没关系,如果他把假的坚持了,这个产品就覆盖了。”

  离京履新四川时,雪花内部有一个说法:到一个下滑的区域公司,少不得三年止损。

  侯孝海心里不服:“三年太长了,我一年企稳,二年增长,三年已经破了雪花在四川的历史销售纪录。”

  侯孝海问自己:什么可以真正震撼你的心灵?什么能够给予你力量?有什么你很想去改变?又是什么你觉得有可能发生却尚未发生?当进入内心深处寻找渴望,你看见了什么?

  “看见了我对这个公司强烈的变革之心希望华润雪花越来越强大,这是我内心的一个特别、特别大的愿望。同时,还有我自己对个人事业和成就的追求。”

  2018年,华润雪花品牌重塑后的第一支核心产品勇闯天涯superX正式发布,侯孝海发表演讲

  “啤酒的高质量化已经成为主流趋势,如果我们还在做价格和促销的战略,那我们将来会没有竞争能力,我们也没有竞争资格。”

  “从我个人角度来讲,我把第一个3年放在最重要的位置,有了这个3,才使得这个公司变成一个能够打仗、能够打胜仗的公司。但这种大面积的改革,付出的代价最大,牺牲最高。需要刮骨疗毒,刀尖向内。”

  “这种大的变革,骂你才正常。把工厂关闭,当地政府不骂你?那它一定是不作为。你把人岗位减掉了,端了人家的饭碗,人家不骂你?开玩笑呢?但我对这个一点儿都没感觉。”

  下级的奉承,上级的表扬,外界的欢呼或者辱骂,对侯孝海来说产生的影响“极小极小”。“我只关注自己要实现的目标。你是实现自己的理想,也是实现一个群体的理想,实现一个企业的理想。”

  决战高端第一年,新冠状疫情爆发。丧失了消费场所的支撑,啤酒行业受到重创。雪花拥有近3万名员工、72家工厂,仅仅2020年2月份至3月份华润雪花啤酒面临近6亿元的亏损。

  3月开始,侯孝海自己率先开启了“逆行”。四川、重庆、云南、山东、广东、安徽、河北等20多个省走下来,了解一线的困难,推动基层销售回暖。在他的带动下,华润雪花上下同心,全员“走市场”。

  基于一线的走访,侯孝海一方面稳定军心:提出将困境当作大机遇,选择弯道超车,果断定调“策略不变、目标不变、投入不减、资源集中”,另一方面创新突围:雪花在业内率先宣布,无条件处理下游客户“临期酒”,与酒商共克时艰;探索销售创新,在社区、社群开店,开展无接触配送

  为此,决战高端的进程不但没有放缓,相反借力打力,成就了疫情期间的弯道超车,战略历程缩短。

  2020年5月,华润啤酒的高端产品矩阵再添虎将,上市了面向年轻群体、口味顺滑爽口的喜力星银。

  发力高端,叠加前3年“大变革”的成效,年底算账,疫情之年的华润啤酒净利增长高达六成。理财婆高手论谈,员工薪资普遍提高40%50%。这在业界已然成为传奇。

  2021年,凭借全球资本市场买方和卖方综合投票第一名的成绩,侯孝海再度斩获国际权威财经杂志《机构投资者》颁发的“亚洲最佳CEO(必需消费品行业)”殊荣。

  逆行加速度,源于战略远见汇聚的势能。“我们再也不是挣十几亿、二十亿的公司了,到底能挣多少钱我们自己也不知道,但是我们知道肯定明年比今年多、后年比明年多”。

  从沂蒙贫困山区出走半生,从热血少年“见谁灭谁”,到挑战自我、颠覆自我,侯孝海骨子里内蕴的那股强烈的向上、向外的扩张力依旧。只是如今从大火沸腾,变成了文火慢炖,从尚武斗狠变成了举重若轻。

  他的办公室里,两幅字彰显了岁月带来的两种力量的融合:一幅范迪安的“扬帆万里”,古朴浑厚。一幅黄永玉的“乐在其中”,童趣横生。

  “让公司实现很高的利润,实现很高的市值,让我们的员工拿到令人骄傲的收入,让这个公司能够得到行业的认可和尊重,让它成为中国消费品里叫好的头部企业那一天我就满足了,无愧于这一段人生。”

  一如他在竞聘雪花CEO时所说:这个职位,得之我幸,亦是雪花之幸,互不相欠。

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  5. 高育新 山西省委直接联系的高级专家正高级工程师、山西平安谷信息技术有限公司董事长

  吴沪先长治市北方富泰投资有限公司董事长(中国晋商俱乐部长治市运营管理中心主任)

  高山广州世腾环保包装有限公司山西龙腾鑫悦食品有限公司(品牌产品:高山五谷纯粮酿正宗山西老陈醋) 董事长

  刘文斌:晋商生态研究院院长,中国晋商俱乐部秘书长,全面负责晋商生态的战略规划设计。

  石磊:副秘书长,兼任文化传媒委员会主任,以委员会资源为依托,负责俱乐部文化传媒产业类项目组织、调研、风控、执行。同时兼任晋商年会导演。

  赵锐:副秘书长,兼任媒体工作委员会主任,负责以俱乐部为基础、以媒体工作委员会媒体专业资源为依托,以发现传播当代晋商之美为起始,传播当代民营企业家之美,负责运营管理和维护“商帮网”。

  穆志明:副秘书长,兼任养生委员会主任,负责为中国晋商俱乐部联合发起机构及理事提供健康养生方案。

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